藍(lán)綠雙城董事長曹舟南

作者丨王迪

出品丨焦點(diǎn)財(cái)經(jīng)

回顧創(chuàng)業(yè)三年，曹舟南給自己打了80分。他說，最近有兩件事讓他感到興奮：一是看到了“變量”的市場機(jī)會(huì)；第二，針對未來“增量”市場，確定了做雙GP（普通合伙人）模式，將投資功能還給國企，藍(lán)綠雙城要老老實(shí)實(shí)做本行，做落地端。

時(shí)移世易，對于現(xiàn)在的房地產(chǎn)而言，這個(gè)詞尤為恰當(dāng)。行業(yè)暴雷聲此起彼伏，房地產(chǎn)項(xiàng)目土地作為金融抵押擔(dān)保的底層邏輯基礎(chǔ)出現(xiàn)松動(dòng)。與此同時(shí)，隨著綠城管理控股(09979.HK)、中原建業(yè)(09982.HK)相繼登陸資本市場之后，行業(yè)代建之風(fēng)漸起。

曹舟南稱，對于變量項(xiàng)目的思考持續(xù)了半年多。在企業(yè)債務(wù)爆倉下，有很多開發(fā)商的項(xiàng)目公司找到了藍(lán)綠雙城，希望通過品牌置換，重新建立項(xiàng)目信心，而最近三個(gè)月藍(lán)綠雙城的同事們馬不停蹄地在福州、溫州、南昌、廣東等全國城市多個(gè)項(xiàng)目展開“診斷”。

從存量共建到變量資產(chǎn)共建，變局孕育轉(zhuǎn)機(jī)，情景與三年前如出一轍。

2018年8月，曹舟南辭任綠城中國行政總裁一職，走上創(chuàng)業(yè)之路。在服務(wù)綠城十年間，曹舟南從重投資中開辟出“代建”輕資產(chǎn)模式，三年前創(chuàng)造并引領(lǐng)了“共建”發(fā)展模式。

他曾說，希望建立一個(gè)脫胎于綠城，區(qū)別于藍(lán)城的企業(yè)——社會(huì)的公器，一個(gè)希望改變房地產(chǎn)下半年運(yùn)營方式的新的模式。為此，在創(chuàng)業(yè)之初，曹舟南花了4個(gè)月走訪了相關(guān)部門和機(jī)構(gòu)，調(diào)研宏觀政策、金融政策。

11月1日，由藍(lán)綠雙城發(fā)起主辦的第三屆共建者研討大會(huì)在杭州召開。帶著三年的“成績單”，曹舟南與曾經(jīng)綠城的“老部下”——現(xiàn)任藍(lán)綠雙城控股有限公司副董事長顧建明，藍(lán)綠雙城控股有限公司執(zhí)行總裁、藍(lán)綠雙城科技集團(tuán)總裁余海濤一同出席大會(huì)，講述自己對于房地產(chǎn)下半場的認(rèn)識，并就上市傳聞、業(yè)務(wù)模式、發(fā)展解題等相關(guān)熱點(diǎn)問題做出回應(yīng)。

“啄木鳥”計(jì)劃

針對藍(lán)綠雙城變量市場的發(fā)掘，余海濤給出了清晰的解釋。

“城市是一個(gè)‘森林’，‘森林’由我們的建筑和房產(chǎn)構(gòu)成。為了開發(fā)‘森林’，有些項(xiàng)目并不是不能生長，而是階段性出現(xiàn)了問題?！哪绝B’面對‘病樹’而來。藍(lán)綠雙城希望做這樣的診斷者、治療者和階段性介入者，以此推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程。這就是啄木鳥計(jì)劃的初衷。”

藍(lán)綠雙城的認(rèn)識是，地產(chǎn)企業(yè)利潤水平持續(xù)壓縮，將催生土地市場發(fā)生重大變化，未來5~6年內(nèi)，房地產(chǎn)市場或?qū)⒓?xì)分為存量市場，增量市場和變量市場。而變量便存在于不確定的樓市市場變化之中。

現(xiàn)實(shí)的情況是，自2017年樓市深度調(diào)控以來，截止2021年10月中旬，提交破產(chǎn)文件的房企數(shù)量高達(dá)310家，其中，泰禾、華夏幸福、恒大、花樣年、藍(lán)光地產(chǎn)、當(dāng)代置業(yè)等房企面臨“生死”問題。

“金融機(jī)構(gòu)即將面對債務(wù)歸還、開發(fā)商管理主體作用、政府監(jiān)管的變動(dòng)局面，地產(chǎn)項(xiàng)目作為金融產(chǎn)品的底層資產(chǎn)，變得不那么可控制；以行業(yè)龍頭企業(yè)的破產(chǎn)危機(jī)為起端，我們觀察到地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)金融行業(yè)面臨一場變化。”

為應(yīng)對上述業(yè)務(wù)模式的落地，藍(lán)綠雙城梳理了自身的管控體系，使之具備能夠分模塊對外進(jìn)行能力輸出的基礎(chǔ)。同時(shí)通過內(nèi)外部“人才共建”，選拔形成的藍(lán)綠雙城的“共建師”團(tuán)隊(duì)，同時(shí)推出“啄木鳥計(jì)劃”為代號的變量項(xiàng)目的全面實(shí)施的工作計(jì)劃和業(yè)務(wù)流程體系，全面落地推進(jìn)變量業(yè)務(wù)模式。

"由專業(yè)的法務(wù)、財(cái)務(wù)、金融等相關(guān)的專業(yè)人員構(gòu)成核心主體，輔以開發(fā)的銷售、工程、設(shè)計(jì)、成本這些專業(yè)人員，形成了一個(gè)可機(jī)動(dòng)化、可調(diào)配、可階段性駐場的服務(wù)。我們形象地稱之為"啄木鳥醫(yī)生"，可以到每個(gè)項(xiàng)目飛行檢查，解決問題，后臺進(jìn)行和議，拿出方案。"

啄木鳥計(jì)劃的背后的實(shí)質(zhì)是后臺對管理形式和人員團(tuán)隊(duì)的改制。對此，藍(lán)綠雙城將總部架構(gòu)做出全部調(diào)整，分設(shè)兩個(gè)部門：投資發(fā)展中心和生產(chǎn)中心，將產(chǎn)品中心、營銷中心、服務(wù)中心組合成大的生產(chǎn)中心。

“后臺整體扁平化，把原來房地產(chǎn)開發(fā)鏈條上的多個(gè)業(yè)務(wù)組合，進(jìn)行模塊化對外輸出。內(nèi)部變成與之所匹配的一個(gè)個(gè)能力模塊對應(yīng)的?？?，并形成所謂共建師或診斷師的一個(gè)團(tuán)隊(duì)?！?/p>

藍(lán)綠雙城相關(guān)人員稱，因?yàn)樽兞宽?xiàng)目處于不同的階段，項(xiàng)目一旦確定便可以通過生產(chǎn)中心直接進(jìn)入，相當(dāng)于模塊化對接，速度很快?，F(xiàn)在藍(lán)綠雙城擁有100多個(gè)共建師，分成了N個(gè)小組在全國跑，大量診斷這些變量項(xiàng)目?！?/p>

據(jù)了解，近三個(gè)月來，圍繞主流金融機(jī)構(gòu)的存量業(yè)務(wù)，藍(lán)綠雙城展開了數(shù)十個(gè)項(xiàng)目的實(shí)地調(diào)研與策略研判，基本形成了以項(xiàng)目“診斷咨詢、專業(yè)監(jiān)管、管理置換、聯(lián)合重組”層層遞進(jìn)的全新業(yè)務(wù)模式。主要在如下業(yè)務(wù)展開工作：

A類業(yè)務(wù)：針對金融機(jī)構(gòu)的投資行為，做“診斷咨詢”。針對投前與投后兩個(gè)環(huán)節(jié)，投前主要是專業(yè)可研研判，為投資決策提供第三方專業(yè)的判據(jù)；投后主要是開發(fā)里程牌事件的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、及提供經(jīng)營預(yù)案，為項(xiàng)目董監(jiān)高發(fā)揮監(jiān)管作用提供支撐；

B類業(yè)務(wù)：專業(yè)監(jiān)管。藍(lán)綠雙城結(jié)合自身的人員儲(chǔ)備和專業(yè)的開發(fā)能力，派駐專業(yè)人員到項(xiàng)目現(xiàn)場，到項(xiàng)目的經(jīng)營管理過程中間，涵蓋財(cái)務(wù)監(jiān)管與管理監(jiān)管，確保財(cái)務(wù)合規(guī)的同時(shí)，提供經(jīng)營預(yù)警、專業(yè)審計(jì)以及全景計(jì)劃預(yù)控等方面的專業(yè)駐場服務(wù)，構(gòu)建投資人與操盤方的管理橋梁；

C類業(yè)務(wù)：管理置換。發(fā)揮藍(lán)綠雙城在共建方面的操盤優(yōu)勢，進(jìn)行操盤管理計(jì)劃。主要針對既已形成的問題存量項(xiàng)目，為應(yīng)對原有開發(fā)企業(yè)因債務(wù)危機(jī)而導(dǎo)致的管理主體問題，由藍(lán)綠雙城提供操盤管理置換，替換品牌與操盤團(tuán)隊(duì)，重構(gòu)開發(fā)資源，完成后續(xù)開發(fā)。并力爭開發(fā)增值，確保投資人安全退出；

D類業(yè)務(wù)：聯(lián)合重組。針對已經(jīng)發(fā)生問題的，需要資金續(xù)投的變量項(xiàng)目，藍(lán)綠雙城提供續(xù)投資金，并投入品牌，重新組建操盤團(tuán)隊(duì)，完成項(xiàng)目的后續(xù)開發(fā)。此模式亦可應(yīng)用于聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)對于增量項(xiàng)目進(jìn)行全新的投資研判。

曹舟南的理解是，地方政府第一要保穩(wěn)定、保交付；第二要保區(qū)域內(nèi)的平衡，一個(gè)是城市里面有N個(gè)項(xiàng)目需要平衡，遇到不少挑戰(zhàn)，現(xiàn)在還在協(xié)調(diào)，很多新的投資人非常愿意介入到變量項(xiàng)目。但由于涉及到很多法律問題，新的投資人，現(xiàn)在比較謹(jǐn)慎，但未來或會(huì)逐步打開。

對于變量項(xiàng)目，藍(lán)綠雙城有何選擇標(biāo)準(zhǔn)？未來變量市場又會(huì)有多大利潤空間？

余海濤解釋稱，基本可以概括為有系統(tǒng)性、示范性、良好啟動(dòng)性的項(xiàng)目，簡單地可以成為大客戶、樣板項(xiàng)目、可以順暢實(shí)施的項(xiàng)目。

“因?yàn)楣步ㄏ鄬τ诖ň哂写罅俊⒍囝l等特點(diǎn)，這就好比‘?？崎T診’，‘門診’人數(shù)很多，但是門診費(fèi)用不見得很高，手術(shù)費(fèi)用才高。況且不是每個(gè)項(xiàng)目都要進(jìn)行手術(shù)。量大，多頻，單次收費(fèi)毛利可能不會(huì)在一個(gè)令人不可接受的范圍?！?/p>

曹舟南稱，藍(lán)綠雙城在變量領(lǐng)域中，更注重的是金融機(jī)構(gòu)形成總對總的系統(tǒng)合作關(guān)系。據(jù)了解，藍(lán)綠雙城已經(jīng)與幾家主流信托機(jī)構(gòu)形成了密切的合作關(guān)系。

資本共建下的“變量”“存量”與“增量”

事實(shí)上，變量市場是曹舟南針對目前市場變化找到的一條新路，而面對固有的存量市場，藍(lán)綠雙城的未來計(jì)劃是依舊會(huì)深挖，之前藍(lán)綠雙城在存量領(lǐng)域選擇主要是以小股操盤、融資共建等為主體方式。

對于未來的增量市場，他認(rèn)為，國有涉房企業(yè)成為增量市場的主力軍；城市發(fā)展基金、房地產(chǎn)發(fā)展基金、REITS等直接投資將成為新興力量，并尋求長期、穩(wěn)定的開發(fā)服務(wù)合作；而中小房企則以聯(lián)合拿地、同行共建方式得以發(fā)展。

“投資與開發(fā)將分離，如果說未來的增量市場會(huì)以國有為主體進(jìn)行投資，落地開發(fā)端的民營公司可能性還是會(huì)比較大?！辈苤勰系睦斫馐?，要處理好增量、存量、變量之間的關(guān)系。

他建議，行業(yè)底層資產(chǎn)要回歸房產(chǎn)品本質(zhì)屬性，房企不再片面追求高周轉(zhuǎn)，注重房產(chǎn)品物理開發(fā)所必須周期的相關(guān)規(guī)則，建議同行房企與國企合作。

事實(shí)上，在藍(lán)綠雙城的輕資產(chǎn)之路上，曹舟南在三年前已經(jīng)給出新玩法：將原有的“代建”升級為“共建”。以小股操盤、融資代建、純代建、合作開發(fā)等為主要方式，形成一個(gè)業(yè)主、投資人、事業(yè)合伙人、戰(zhàn)略合作方的共建生態(tài)。

僅以人員管理來看，在藍(lán)綠雙城高管的名片上，出現(xiàn)了清一色的“合伙人”字樣。曹舟南任綠城行政總裁一職期間，曾在公開場合多次強(qiáng)調(diào)希望在綠城內(nèi)部推行事業(yè)合伙人制度。這份未完成的夢想，在藍(lán)綠雙城得以全面推行。

對于未來的發(fā)展模式，據(jù)顧建明介紹，藍(lán)綠雙城將深拓“變量”，抓搶“存量”，機(jī)會(huì)型選擇“增量”，“資本共建”是契合當(dāng)前發(fā)展、并在引領(lǐng)未來趨勢的先進(jìn)模式，是吻合投資與開發(fā)加速分離、符合社會(huì)專業(yè)化分工、行業(yè)可持續(xù)化發(fā)展的新道路。

他認(rèn)為，依托核心能力的共建協(xié)作是房地產(chǎn)下半場行業(yè)的重要組成部分。共建的本質(zhì)在于核心競爭力的合作共贏。如何能夠在“變量”、“存量”和“增量”的競爭中脫穎而出，關(guān)鍵在于以“專業(yè)資產(chǎn)管理人”的定位，助力金融與地產(chǎn)共建良性關(guān)系。

“金融機(jī)構(gòu)在后續(xù)涉房類型投資上，將進(jìn)一步完善投前診斷、投后監(jiān)管、管理置換、保障收回等環(huán)節(jié)的管控機(jī)制；房地產(chǎn)企業(yè)需進(jìn)一步建立與金融主體的信任關(guān)系，適應(yīng)全新的投融管退全流程的合作模式?！?/p>

事實(shí)上，項(xiàng)目的成功打造需要滿足業(yè)主、行業(yè)及城市等多維需求。

一個(gè)月前，藍(lán)綠雙城發(fā)布“1314”生活服務(wù)體系，面向業(yè)主、企業(yè)、城市管理者3類服務(wù)領(lǐng)域。對于業(yè)主，助力提升居住品質(zhì)、生活質(zhì)量。對于企業(yè)，前期客研、顧問咨詢、案場服務(wù)、交付運(yùn)營等企業(yè)資產(chǎn)服務(wù)方案。對于城市管理者，也制定了細(xì)致、專業(yè)、綜合的城市資產(chǎn)服務(wù)方案。

據(jù)了解，目前藍(lán)綠雙城已經(jīng)進(jìn)駐杭州、北京、天津、深圳、廣州、濟(jì)南、南京、西安、武漢、長沙等40余座城市，簽約優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目超過80個(gè)，項(xiàng)目規(guī)劃建筑面積超過1600萬平方米，預(yù)估可售貨值超過2000億元，“藍(lán)綠雙城”品牌價(jià)值達(dá)到200+億元，已經(jīng)完成杭州湖印宸山、春和云境、蘇荷匯等一批樣板項(xiàng)目。

今年目標(biāo)百億 上市正在準(zhǔn)備中

過往高歌猛進(jìn)的發(fā)展勢頭，已然把企業(yè)帶入了資金周轉(zhuǎn)降速、負(fù)債償付加壓與銷售終端萎縮的重重困境。

藍(lán)綠雙城認(rèn)為，新的管理組合和共建秩序的建立，是變量中蘊(yùn)含的生機(jī)，是房地產(chǎn)整個(gè)行業(yè)要面對的值得探索的全新生存方式。對于高周轉(zhuǎn)的地產(chǎn)企業(yè)，他們的開發(fā)邏輯已經(jīng)將產(chǎn)品萎縮為融資載體，“借-賣-回”才是其本質(zhì)的開發(fā)邏輯，而非傳統(tǒng)理解的房產(chǎn)品營造和客戶服務(wù)本身。

事實(shí)上，為應(yīng)對時(shí)局變化，除了在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行拓展，藍(lán)綠雙城在今年也進(jìn)行了一系列的變革。三個(gè)業(yè)務(wù)子集團(tuán)單元為輔助的“三位一體”的整體架構(gòu)。同時(shí)圍繞著總部的扁平、集約、專業(yè)方式，進(jìn)行一系列組織架構(gòu)改革，深化合伙人制度基本優(yōu)勢。

具體分為藍(lán)綠雙城控股集團(tuán)總部和藍(lán)綠雙城科技集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)、城市集團(tuán)三個(gè)子集團(tuán)，控股集團(tuán)總裁為曹舟南兼任，科技集團(tuán)總裁為余海濤，集團(tuán)架構(gòu)調(diào)整從去年年底前就已經(jīng)在作統(tǒng)籌，從今年1月1日開始實(shí)施。

今年合伙人股權(quán)頻繁騰挪引發(fā)外界謀求上市猜想。對于上市問題，曹舟南表示，很多公國正在緊鑼密鼓地推進(jìn)，但是基于目前香港市場對內(nèi)房債務(wù)的認(rèn)識，具體哪一天正式申報(bào)還未定。

此外，2021年藍(lán)綠雙城也在依托平臺及特色的發(fā)展合伙人制度，今年集中在浙江、山東、河南、廣東、河北地區(qū)進(jìn)行拓展，且同步增加國有合作項(xiàng)目。

為分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，藍(lán)綠雙城還進(jìn)行了主業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)改良 ，其業(yè)務(wù)不只地產(chǎn)板塊，還布局了產(chǎn)業(yè)板塊和服務(wù)板塊，并在今年得到了實(shí)質(zhì)性的落地和發(fā)展，落地三個(gè)產(chǎn)業(yè)基地。其中，生活服務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)了25個(gè)項(xiàng)目的簽約，管理面積達(dá)到74萬平米。

據(jù)了解，今年1-10月藍(lán)綠雙城供給亮相樣板區(qū)8個(gè)，年內(nèi)三個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)交付，交付面積31.3萬㎡。在四季度還有4到6個(gè)樣板區(qū)將陸續(xù)的開放。

對于規(guī)模與未來發(fā)展，據(jù)曹舟南介紹，今年藍(lán)綠雙城會(huì)向首個(gè)百億銷售目標(biāo)沖刺。未來藍(lán)綠雙城將保持一定規(guī)模的有質(zhì)量增長，達(dá)到行業(yè)中等規(guī)模的水平。

關(guān)鍵詞： 曹舟南建了一支“啄木鳥”團(tuán)隊(duì)